Cet article m’a été inspiré par une discussion particulièrement intéressante que j’ai eue avec un dirigeant autour d’une question en apparence assez classique : Comment construire et déployer le meilleur programme de formation pour ses managers ?
Une question que beaucoup de DRH se posent. Et à laquelle on répond trop souvent par… un catalogue.
Or, au fil de notre échange, nous avons pris un autre chemin. Et c’est surtout là où nous avons atterri que je souhaite partager ici.
Avant la formation, clarifier la culture
La première réflexion a été simple : avant de parler formation, parlons culture.
Quelle est la culture d’entreprise ?
Quels comportements sont réellement considérés comme vertueux dans l’organisation ?
Quels comportements sont attendus, encouragés, valorisés — et par qui ?
Il existe presque autant de cultures que d’entreprises. Et derrière chaque culture, il y a des comportements concrets. Si ces comportements ne sont pas formalisés, la formation devient générique. Si ces comportements sont clarifiés, la formation devient stratégique.
Le point de départ du cahier des charges n’est donc pas pédagogique. Il est à mon sens culturel.
Traduire la culture en comportements managériaux
Le véritable travail du DRH, à ce stade, consiste à transformer les valeurs et principes culturels en attentes managériales opérationnelles.
Autrement dit : Comment incarne-t-on concrètement la culture de l’entreprise dans sa façon de manager ?
C’est ce travail qui nourrit le playbook du manager. Un playbook ne doit pas être un document théorique.
Il doit synthétiser :
- Les rituels attendus
- Les postures clés
- Les indicateurs de pilotage
- Les pratiques décisionnelles
- Les exigences relationnelles
Il définit ce que signifie “être un bon manager ici”.
Il existe d’excellents ouvrages sur le management. Mais il n’existe qu’une seule manière d’être un excellent manager dans son entreprise.
Cette manière dépend :
- De la maturité de l’organisation
- De son niveau d’exigence
- De son modèle opérationnel
- De ses outils
- De son ambition stratégique
Distinguer les niveaux managériaux
Un autre point structurant de notre réflexion a été de différencier deux personas :
- Le manager de proximité (manager de contributeurs individuels)
- Le manager de managers (C-level ou direction intermédiaire)
Les responsabilités ne sont pas les mêmes.
Les focales ne sont pas les mêmes.
L’intensité des attentes non plus.
Un programme unique pour tous les managers est souvent une simplification excessive.
Mesurer l’écart avant de former
Une fois le modèle cible formalisé dans le playbook, vient la phase d’assessment.
On peut utiliser plusieurs méthodes :
- 360°
- Entretiens de performance
- Auto-évaluations
- Revue managériale
L’objectif est de comparer la pratique cible avec la réalité. C’est l’écart entre les comportements attendus et les pratiques actuelles qui permet de structurer un véritable cahier des charges. Plus l’écart est important, plus le parcours devra être dense, progressif et inscrit dans le temps. Former sans diagnostic, c’est espérer un résultat sans avoir identifié le problème.
Le rôle du partenaire formation
Ce n’est qu’à ce stade que le partenaire formation doit intervenir. Non pas pour imposer un catalogue ou pour vendre un programme standardisé. Mais pour adapter ses contenus à un besoin clairement défini.
Un bon partenaire saura :
- Ajuster les modules à la maturité réelle
- Renforcer les compétences prioritaires
- Corriger les pratiques managériales non productives
- Accompagner la transformation dans la durée
Former à “notre” management
Ce que je retiens de cette discussion est que l’on ne forme pas au management. On forme à son management.
La cohérence me semble précéder les hard skills. Sans clarification du modèle managérial, la formation reste un empilement de bonnes intentions. Avec un modèle clair, elle peut devenir un levier de performance durable.
Si vous travaillez actuellement sur un programme de formation managers, la question clé n’est peut-être pas : “Quel organisme choisir ?” Mais plutôt : “Avons-nous clairement défini ce que signifie manager dans notre organisation ?”